作品简介

本书为“德鲁克管理思想精粹”之一。告诉我们如何凝聚组织的向心力:只有在一个清晰、明确及共同的使命下,才能使组织的成员凝聚起来,并使其创造出成果,反之,如果一个组织缺乏明确的使命,它就会很快地没落。购买决定一切:什么是企业,这要由顾客来决定。因为只有当顾客愿意购买商品或服务时,才能把经济资源转变成财富,把产品转变成商品。

在本书中,德鲁克告诉我们:管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)(1909—2005)。

管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”,他的思想传播影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰克福大学国际法博士学位,1937年与他的德国校友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、著书和咨询为业。

作品目录

  • 卓有成效的组织管理
  • 第1章 企业管理的职责
  • 组织存在的意义
  • 企业管理的三个职责
  • 确保组织的生存
  • 明确应该取得的成果
  • 发挥优势,弥补劣势
  • 促进组织与个人成长
  • 共同使命使组织得以凝聚
  • 管弦乐队是明天组织的楷模
  • 指引方向而非发号施令
  • 合理运用既存知识
  • 政府不可能拥有的企业特技
  • 医院不可能拥有的企业特技
  • 第2章 企业的定义
  • 成为基础的企业定义
  • 我们的企业是什么
  • 企业面临危机的原因
  • 怎样才能使企业的定义发挥作用
  • 重新考虑企业的定义
  • 达成目标之时
  • 急速成长背后的陈腐
  • 失败的启示
  • 成功完成企业重新定义的人的思维方式
  • 第3章 战略计划
  • 何为战略计划
  • 针对战略计划不得不提的问题
  • 为了明天,今天必须做什么
  • 动荡时代的战略计划
  • 已经发生的变化
  • 既成事实意味着什么
  • 把握形势
  • 创造愿景
  • 将愿景当成事业来实现
  • 战略计划需要合理分配资源
  • 第4章 核心竞争力
  • 把握机遇/发挥优势
  • 优势是具体的、特殊的
  • 分析自己公司的优势
  • 优势分析告诉我们什么
  • 从内部看不到的优势
  • 通过与其他公司比较,认识自身的优势与劣势
  • 通过顾客认识自身的优势与劣势
  • 组织必备的优势是什么
  • 成功路上必不可少的卓越性
  • 第5章 顾客
  • 企业的目的在于创造顾客
  • 顾客决定企业
  • 顾客的价值
  • 创造顾客必备的两个职能
  • 熟知市场与顾客的只有一人
  • 顾客关心什么
  • 其他产业的产品成为竞争对手
  • 凯迪拉克的竞争对手
  • 顾客是合理的
  • 重要的是非顾客的情报
  • 只注重顾客的百货商场的失败
  • 走出公司,去了解非顾客
  • 第6章 市场营销
  • 市场营销不是销售
  • 不以产品而是以顾客第一为宗旨
  • 市场营销不等于销售
  • 消费者权益保护所要求的市场营销
  • 市场营销的耻辱
  • 市场和流通渠道是产品两个必不可少的因素
  • 市场和流通渠道不可控
  • 产品和流通渠道恰当的关系
  • 迅速变化的流通渠道
  • 应该重视顾客的支出分配
  • 支出分配是战略的基本资讯
  • 支出分配的两个变化
  • 抓住市场趋势
  • 市场份额下降的企业危险性
  • 在业绩上升之时采取措施
  • 垄断者的错误
  • 垄断者丧失领导地位的理由
  • 垄断者的业绩不理想
  • 最大的并不是最合适的
  • 第7章 创新
  • 寄托于企业家精神
  • 何为创新
  • 创新存在于企业的各个方面
  • 将焦点集中在市场
  • 创新的机会
  • 应该系统地探索创新的七个机会
  • 创新的认知力
  • 现有的事物是过时的
  • 更新和更与众不同
  • 第8章 生产率
  • 生产率是体力劳动无法实现的
  • 提高生产率的六个条件
  • 探索提高劳动生产率的原因
  • 排除“打杂”
  • 让劳动者承担责任
  • 知识要求继续学习
  • 创造一个教学组织
  • 呼吁学习多种知识
  • 把焦点放在何处
  • 将知识融会贯通是提高生产力的关键
  • 指派能产生成果的工作
  • 第9章 利润
  • 利润不是目的
  • 利润是一种衡量企业稳固性的尺度
  • 如果天使是经理人的话
  • 利润是规避风险的保险费
  • 弥补发展风险所带来的损失
  • 为什么必须增加利润
  • 以利润为目的的企业容易产生内部矛盾
  • 强调以利润为目标的错误
  • 最低利润的规划
  • 第10章 成本
  • 在企业的内部产生的事物
  • 利润和成本不形成循环
  • 成本倾向于不产生成果的活动
  • 成本与作业量成正比
  • 削减成本最有效的方法
  • 事前宣布的无效宣言
  • 将企业综合考虑
  • 集中最大的成本
  • 消费者关心的是总成本
  • 成本化的汇率
  • 变成投机者的保守派
  • 国内企业被迫接受国际化管理
  • 国际化融资
  • 具备成本变化的企业形态
  • 第11章 决策
  • 决策源于事实依据
  • 要从问题的定义和分类开始
  • 战术决策
  • 战略决策
  • 寻找答案之前先找到问题
  • 真正的问题在别处
  • 锁定问题需要花费时间
  • 没有对立就没有决策
  • 促成意见对立的原因
  • 制定多个解决方案
  • 不采取任何行动的解决方案
  • 选择最好的解决方案的四个标准
  • 应参与讨论的人
  • 第12章 目标管理
  • 主动制定目标
  • 明确目标
  • 由贡献决定目标
  • 理解目标所追求的成果
  • 从支配到自我管理的转换
  • 依据自我管理的目标管理的有效性
  • 经营的哲学
  • 自我管理需要信息
  • 信息不是管理下属的工具
  • 寻求唯一目标的错误
  • 企业需要多个目标
  • 第13章 人员管理
  • 不应将人视为成本,而应将人视为资源
  • 将人员作为同事而不是作为下属对待
  • 志愿活动需要动机形成
  • 将工作营销化
  • 相对于部分的简单加总更应创造出大整体
  • 组织的DNA存在于实务部门
  • 使人事明确化的管理特质
  • 人事以强项为中心
  • 工作状况以外的评定就是权力滥用
  • 不能认可平凡的工作
  • 从来不犯错误的人的缺点
  • 不公正人事安排的弊端
  • 对于不合理人事安排的处置方法
  • 不可过分强调晋升
  • 取得成果的人的待遇
  • 一个人取得的报酬体现出他的价值
  • 建立合理报酬制度的难度
  • 第14章 组织结构
  • 组织结构是业绩的前提条件
  • 将组织的基本活动置于组织结构的中心
  • 组织结构应服从组织战略
  • 战略变更需要全新的分析
  • 组织应遵守的原则
  • 劳动者是否容易理解工作
  • 能否用较短时间将组织运作起来
  • 每增加一个小圈子就会增加一倍的杂音
  • 从现在开始减少中转点
  • 应解决年龄结构的差别
  • 各个组织结构的优点和弱点
  • 组织的目的不是均衡
  • 轻易进行组织改革的危险
  • 第15章 社会责任
  • 企业如果得不到社会的承认就无法存在
  • 业绩才是首要责任
  • 将公益作为企业的利益
  • 赋予愿景和使命
  • 组织所承担的两项社会责任
  • 自身给社会带来的影响
  • 企业管理者须承担给社会带来影响的责任
  • 用野兽原则就能理解企业管理者的责任
  • 消除给社会带来的影响
  • 针对导致成本增加情况的对策
  • 社会自身问题的影响
  • 对企业管理的挑战
  • 社会性创新才是最大的机遇
  • 由能力限定社会活动
  • 由价值观决定社会活动
  • 不要明知故犯
  • 编译者后记
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