作品简介

如何做赚钱的好企业?全球技术高管、连续创业者和天使投资人埃拉德·吉尔(Elad Gil)曾与爱彼迎、推特、谷歌、Stripe和Square等高增长科技公司合作,帮助它们从小公司发展成全球企业。所有实现突破式发展的公司都有一套共同的模式,埃拉德将其提炼出来,形成了这本传授可复制模式的《高增长手册》。这本书为面对高增长和规模化的创始人、CEO和雇员面临的最复杂挑战提供了策略层面的实战建议。从时间管理、产品管理、董事会管理到团队与企业文化等等方面,作者都详尽列出干货建议,是企业从0到1之后,面对进一步高速增长,做赚钱好企业的“宝典”。

本书穿插了多位让作者获益良多的硅谷名人访谈,包括里德·霍夫曼(领英联合创始人)、马克·安德森(安德森霍洛维茨投资公司联合创始人)和亚伦·利维(Box公司CEO)等。《高增长手册》是一部清晰明了的指南,帮助高增长初创公司的领导者和运营者应对重重复杂挑战。

埃拉德·吉尔(Elad Gil),创业者、运营高管,还担任过众多私人公司的投资人或顾问,包括爱彼迎、Coinbase(比特币基地)、Checkr(切克尔)、Gusto(古斯图)、Instacart(因斯塔卡特)、OpenDoor(欧本多尔)、Pinterest(缤趣)、Square(方格)、Stripe(斯特雷普)、Wish(维什)等等。

埃拉德现任Color Genomics(色彩遗传)公司联合创始人兼董事会主席,且曾于2013至2016年12月担任该公司CEO。

埃拉德曾任推特企业战略副总裁,其间负责过多项产品(地理定位、搜索)和其他运营团队(并购和企业拓展)。埃拉德加入推特,是因为他联合创办并担任CEO的Mixer Labs(综合实验室)公司被推特收购。Mixer Labs是GeoAPI的运营者,后者是较早面向开发者推出的平台基础设施产品之一。

埃拉德还曾在谷歌任职多年,其间创建了移动端团队,并参与了团队起步建设方方面面的工作。他参与过三次收购(包括收购安卓团队),还是Google Mobile Maps(谷歌手机地图)等重要移动端产品最早的产品经理。

入职谷歌前,埃拉德曾在多家硅谷公司负责项目管理及市场培育工作。他还在麦肯锡工作过。

埃拉德拥有麻省理工学院的博士学位,以及加州大学圣迭戈分校的数学学位和生物学学位。

作品目录

  • 致谢
  • 写给读者的话:如何使用本书
  • 作者寄语:欢迎阅读《高增长手册》
  • 产品市场契合的下一步——马克·安德森访谈录
  • 第一章 CEO的角色
  • CEO的角色:自我管理
  • 个人时间管理
  • 放权
  • 检查日程表:从每周到每月
  • 学会说“不”
  • 意识到老方法跟不上新变化
  • 假期与放松
  • 做你在乎的事
  • CEO的角色:管理对自己汇报的人
  • 决策与高管管理——克莱尔·休斯·约翰逊访谈录
  • 洞见|如何与克莱尔共事:非正式指南
  • 联合创始人的动态变化
  • 第二章 董事会管理
  • “雇用”董事会
  • 选择合适的风投合伙人
  • 选择独立董事
  • 董事会主席
  • 董事会的多样性
  • 发掘多样董事候选人的方法
  • 董事会的进化
  • 开除董事
  • 开除风投董事
  • 开除独立董事
  • 独立董事席位结构
  • 董事会与CEO调整及若干重大治理议题——里德·霍夫曼访谈录
  • CEO的角色:管理董事会
  • 董事会会议结构
  • 董事会会议议程
  • 董事会观察员和闲杂人等
  • 与董事的其他互动
  • 管理董事会——纳瓦尔·拉维坎特访谈录(上)
  • 第三章 招募、聘用和管理人才
  • 招聘最佳实践
  • 每个岗位都要有岗位描述
  • 问所有候选人同样的问题
  • 在面试前给面试官交代关注点
  • 成果面试
  • 给候选人打分
  • 行动要迅速
  • 背景调查
  • 候选人多样化
  • 扩大招聘团队
  • 创业初期:团队兼职做招聘
  • 扩张起步:内部招聘专员
  • 高增长阶段:招聘团队细化
  • 高管招聘:预付费猎头
  • 员工入职管理
  • 发出欢迎函
  • 新人礼包
  • 伙伴制度
  • 主人翁精神
  • 设定目标
  • 老人综合征和早期员工
  • 与时俱进的早期员工
  • 应该放手的老人
  • CEO成长中的疼痛——萨姆·奥尔特曼访谈录
  • 第四章 打造高管团队
  • 招聘高管
  • 打好12~18个月的提前量
  • 高管的必备特质
  • 界定角色并约见业界精英
  • 认识到自己会失败一两次
  • 如何招聘、管理和开除高管——基思·拉博伊斯访谈录(上)
  • 你需要COO吗
  • 为什么要COO
  • 为什么不要COO
  • 如何选择COO
  • 聘请COO——亚伦·利维访谈录
  • 高管头衔与实用主义
  • 开除高管
  • 如何招募优秀的商务拓展人员
  • 好的商务拓展人员
  • 坏的商务拓展人员
  • 如何筛选出优秀的商务拓展人员
  • 优秀的商务拓展人员往往并非优秀的合作伙伴经理
  • 规模化不只是数字游戏——玛丽亚姆·纳菲西访谈录
  • 第五章 组织架构与高增长
  • 组织架构要实事求是
  • 高速增长的公司每隔6~12个月就会大变样
  • 没有“正确”答案
  • 有时带宽比完美匹配更重要
  • 组织架构常与裁决有关
  • 招聘高管要考虑未来12~18个月,而不是永远
  • 重组行动
  • 公司层面和部门层面的重组
  • 如何进行重组
  • 引狼入室:创可贴与填空高管——鲁奇·桑维访谈录
  • 公司文化及其进化
  • 永远不要妥协:招聘要看文化
  • 不良文化会带来痛苦
  • 如何打造强有力的文化
  • 招人要看文化与价值观
  • 文化不能假手于人——帕特里克·克里森访谈录
  • 多样化招聘
  • 多样性并非可有可无——乔乐·艾默生访谈录
  • 下行期管理
  • 第六章 营销与公关
  • 营销、公关、沟通、增长与品牌
  • 增长营销
  • 产品营销
  • 品牌营销
  • 公关与沟通
  • 聘请营销与公关团队
  • 营销组织架构
  • 要不要公关
  • 打造经得住风雨的营销和沟通部门——香农·斯图博·布雷顿访谈录
  • 公关基本知识
  • 媒体素养培训
  • 迭代公司故事
  • “不得发表”“匿名发表”“允许发表”
  • 纠正事实错误
  • 媒体套路
  • 招聘优秀的公关人员
  • 媒体关系建设
  • 公关要趁早
  • 媒体报道不等于成功
  • 公关与危机管理
  • 如何打造你真正需要的公关团队——艾琳·福斯访谈录
  • 第七章 产品管理
  • 产品管理综述
  • 产品经理是做什么的
  • 你有合适的人吗
  • 优秀产品经理的素质
  • 四种产品经理
  • 项目经理不是产品经理
  • 助理产品经理/轮岗产品经理
  • 面试产品经理
  • 对所有要聘用的产品人员做背景调查
  • 产品、设计、工程的配合
  • 聘请一名强力产品副总裁
  • 赋能产品副总裁
  • 产品管理流程
  • 转岗与培训
  • 从产品到分销的思维转换
  • 第八章 财务与估值
  • 钱,钱,钱
  • 后期阶段融资:你该找谁谈
  • 后期阶段投资人类型
  • 如何评估后期融资的资金来源
  • 关键条款
  • 请注意
  • 估值不要报太高
  • 创始人的压力
  • 次级股票交易
  • 转折点通常是5亿~10亿美元
  • 创始人出售股份
  • 次级交易要早管,晚管不管会遭殃
  • 次级交易的分类
  • 信息共享与次级买家
  • 员工售股限额
  • 投资人售股:重谈条件的机会
  • 锁死未来的交易
  • 409A与限制性股票单位
  • 转向限制性股票单位
  • 员工眼中的次级售股
  • IPO:公司上市
  • 上市的好处
  • 上市的弊端
  • 市场周期
  • IPO流程
  • 上市——为什么要IPO?——基思·拉博伊斯访谈录(下)
  • 后期融资的诀窍——纳瓦尔·拉维坎特访谈录(下)
  • 第九章 并购
  • 并购:买公司
  • 何时应该开始购买其他公司
  • 三类收购
  • 并购路线图
  • 管理内部利益相关方
  • 处理反对意见
  • 并购面试流程
  • 并购:如何设定目标公司的收购估值
  • 三类并购通用的价值评估因素
  • 买团队或购聘
  • 买产品
  • 战略性收购
  • 并购:说服对方(及其主要投资人)出售
  • 说服对方出售:买团队和买产品
  • 说服创始人:战略性收购
  • 并购:收购谈判
  • 为用户和世界承担更大的责任——赫曼特·塔内佳访谈录
  • 附录:看到它们,直接说“不”
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