作品简介

只有员工具备主人翁意识,把公司当成自己的公司拼命工作,企业才能发展壮大。这就是企业经营的原点。

稻盛和夫

1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社(现在的京瓷公司)。1984年创办第二电电株式会社(现名KDDI,是仅次于日本NTT的第二大通信公司)。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长,仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈,并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。现任京瓷和日航名誉会长,KDDI最高顾问。1983年创办盛和塾,向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立“稻盛财团”,同年创设“京都奖”,被誉为“亚洲诺贝尔奖”。

稻盛和夫

1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社(现在的京瓷公司)。1984年创办第二电电株式会社(现名KDDI,是仅次于日本NTT的第二大通信公司)。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长,仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈,并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。现任京瓷和日航名誉会长,KDDI最高顾问。1983年创办盛和塾,向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立“稻盛财团”,同年创设“京都奖”,被誉为“亚洲诺贝尔奖”。

作品目录

  • 前言
  • 第1章 回归经营的原点:调动员工积极性的七个关键
  • 把员工当作经营伙伴
  • 让员工爱戴你、迷恋你
  • 阐述工作的意义
  • 揭示高目标
  • 明确企业的使命
  • 企业目的中有无大义:第二电电创建时的大义名分
  • 不断讲述哲学
  • 提升自己的心性
  • 调动员工的积极性
  • 意识改革促成了日航的重生
  • 第2章 培养经营者意识
  • 怎样才能让员工具备经营者意识
  • 怎样才能使数字管理在意识改革中发挥作用
  • 怎样将哲学渗透到各层领导中去
  • 第3章 具备前瞻性,磨炼发挥强项
  • 如何应对可能发生的环境变化
  • 如果缺乏智慧也可加盟专营事业
  • 在主业不景气时,如何开启新事业
  • 因主业萧条,办新事业缺乏资金
  • 疏忽了在主业扩展方面的努力,欠下了账
  • 创造技术、产品、市场:挡在前面的三重壁障
  • 当我做出绿宝石之后
  • 市场开拓的历程
  • 能够创造出商品和市场吗
  • 借助大企业的力量争取成功才是上策
  • 越是莫名其妙的东西,看起来越吸引人
  • 在饱和市场中如何生存
  • 第4章 贯彻理念
  • 身处危机中经营者的心态和行动指针
  • 曾想关门歇业
  • 新班子集中在一起,制订中期计划
  • 守城战
  • 中期计划的危险性
  • 制造设备的行业,业绩的波动很大
  • 坚持守城战,保护员工
  • 只有萧条时才能发现的“新事业的萌芽”
  • 决心裁员对吗
  • 硬起心肠,实施裁员
  • 要不要实施裁员,我伤透了脑筋
  • 与经营理念相悖的决断
  • 这时候重要的还是理念
  • 出于大义的裁员与理念不矛盾
  • 做人的基本理念就是为友人着想
  • 没有利润也该付奖金吗
  • 因燃料费涨价,付不出奖金
  • 说“绝不能让公司垮掉!”口气要坚定
  • 第5章 培育后人,继往开来
  • 怎样培育接班人
  • “破产”二字曾在我头脑中浮现
  • 为了把长子培养成接班人
  • 掌握哲学
  • 隐瞒数字就无法培养人才
  • 让儿子在现场学会计
  • 对上市抱持什么态度
  • 正在努力争取上市
  • 思考上市时的三个问题
  • 判断基准在于你有没有自信
  • 交易对象不是稳定的股东
  • 不满可以,但要持续努力,不要性急
  • 经营者的努力可以改变员工
  • 没有任何人可以商量,一切责任都由自己肩负
  • 用分公司的方式能提高员工的积极性吗
  • 与员工在认识上的差距以及今后的计划
  • 思维方式的共有不顺利
  • 怎样才能改变分公司员工的意识和行为
  • 以制造部门为核心,划分营销部门
  • 定价即经营
  • 强调自由潇洒,就会失去凝聚力
  • 全员参加的文体活动
  • 第6章 提升自己,贯彻正义
  • 企业的经营理念
  • 与对手竞争时,如何贯彻理念
  • 如何确立领导者的伦理观
  • 如何凝聚人心
  • 关于盛和塾
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