华为干部管理方法论

作品简介

本书在还原华为干部管理实践的基础上，对华为干部管理实施方法和路径进行了全面的梳理，通过从观念导入、组织体制设计、目标责任与结果考验、规范化行权、双重约束与监管、螺旋式晋升通道、梯队人才培养等七个方面，系统、深入浅出地为广大读者再现了华为干部管理的方法体系。

孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进，其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业唯一进入国家“一带一路”战略的重大项目）。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、上元堂医药、怀化烟草局、一网天下微商、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。

易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。

作品目录

• 华为“想到冲锋、敢于胜利”的干部管理体系
• 丛书序
• 前言
• 第1章 观念先行
• 1.1 价值观约束
• 1.1.1 用核心价值观塑造干部队伍
• 1.1.2 干部要担负起公司价值观的传承
• 1.1.3 不能认同我们文化的员工，不能进入高中级
• 1.2 考察战略眼光
• 1.2.1 以全球化的视野选拔干部
• 1.2.2 明确企业方向，面向未来
• 1.2.3 选用有大局观的干部去主导变革
• 1.3 专注于客户
• 1.3.1 为客户服务是华为存在的唯一理由
• 1.3.2 永远出现在客户最需要的地方
• 1.3.3 客户满意，我们的工作才有价值
• 1.4 以大局为重
• 1.4.1 担当责任，以大局为重
• 1.4.2 受得了委屈，耐得住寂寞
• 1.4.3 以实现组织目标为己任
• 1.5 内化危机感
• 1.5.1 危机意识是最好的棉衣
• 1.5.2 让高层有使命感，让中层有危机感
• 1.5.3 大机会时代千万不要机会主义
• 第2章 组织化管理
• 2.1 资格认证
• 2.1.1 任职资格是选拔干部的基础条件
• 2.1.2 从华为干部九条到领导四力
• 2.1.3 正职和副职要有不同的选拔标准
• 2.2 程序建设
• 2.2.1 明确干部选拔的组织主体及其职责
• 2.2.2 以确定的原则和标准保证选拔的公平性
• 2.2.3 以程序化选拔规避用人上的混乱
• 2.2.4 推行赛马文化，选干部要择优
• 2.3 绩效是分水岭
• 2.3.1 不承认茶壶中的饺子
• 2.3.2 绩效是必要条件和分水岭
• 2.3.3 抓做实，让干部担起绩效责任
• 2.4 品德作风是底线
• 2.4.1 领袖就是服务，就是要成全他人
• 2.4.2 品德与作风是干部选拔的底线
• 2.4.3 敬业精神和献身精神都不可或缺
• 2.5 聚焦于实干
• 2.5.1 宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍
• 2.5.2 将军是打出来的，不是“养”出来的
• 2.5.3 聚焦在工作上，以事为本
• 第3章 结果检验
• 3.1 流程责任制
• 3.1.1 按照流程指向梳理机关岗位
• 3.1.2 从职能驱动转向业务驱动
• 3.1.3 坚持流程责任制，对目标负责
• 3.2 目标承诺
• 3.2.1 先抬头看目标，再低头看责任
• 3.2.2 贯彻实施干部绩效承诺制
• 3.2.3 责任目标必须实现好的责任结果
• 3.3 责任结果导向
• 3.3.1 坚持以责任结果为导向
• 3.3.2 把危机和矛盾层层分解下去
• 3.3.3 坚持责任结果导向的考评机制
• 3.4 协同与整合
• 3.4.1 大方向清晰下实施计划预算驱动
• 3.4.2 保障优质资源投入关键成果区
• 3.4.3 干部就是“打气”的人，要学会鼓励员工
• 3.4.4 狼狈组织之下，做好前后方协同
• 3.5 接受市场检验
• 3.5.1 一切以市场结果为准则
• 3.5.2 拉大差距，向优秀人才倾斜
• 3.5.3 出成绩的地方，也要出干部
• 第4章 规范行权
• 4.1 价值观行为化
• 4.1.1 必须建立明确的组织原则
• 4.1.2 将价值观转化为制度规范
• 4.1.3 不能统一价值观，但必须统一行为
• 4.2 标准化与规范化
• 4.2.1 精简流程，并逐步实现管理标准化
• 4.2.2 减少管理层级，实现流程化的组织建设
• 4.2.3 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
• 4.3 遵循效率优先
• 4.3.1 必须重视沟通，以沟通强化组织建设
• 4.3.2 精兵战略，提升组织效率和人均效益
• 4.3.3 通过组织流程化提升工作效率
• 4.4 授权和行权管理
• 4.4.1 授权给一线，让听得见炮声的人做决策
• 4.4.2 反对形而上的黑白分明，提倡适当的灰度
• 4.4.3 建立科学的干部授权和行权监管体系
• 4.5 撑住制度理性权威
• 4.5.1 从老板的个性权威到制度的理性权威
• 4.5.2 学习“蓝血十杰”，坚持回归科学管理
• 4.5.3 通过干部撑住制度，建立理性权威
• 第5章 双重约束
• 5.1 批评与自我批评
• 5.1.1 挨批评是自我进步的开始
• 5.1.2 民主生活会上要真批评
• 5.1.3 高级干部要勇于自我批判
• 5.2 防腐意识和自律机制
• 5.2.1 以耻感教育唤醒羞耻心
• 5.2.2 加强思想品质教育，严防堡垒从内部攻破
• 5.2.3 腐败就是毒药，重拳严打内部腐败
• 5.2.4 以EMT宣言强化干部自律意识
• 5.3 严格的监管体系
• 5.3.1 授权不等于彻底放权
• 5.3.2 三权分立、分权制衡
• 5.3.3 以事实为依据，全方位监督
• 5.4 给信任，也给压力
• 5.4.1 放权给敢打敢拼的带头人
• 5.4.2 有张有弛，持续施压
• 5.4.3 激励一线干部多打粮食
• 第6章 螺旋式晋升
• 6.1 主动式学习
• 6.1.1 用鸡毛掸子拂去思想灰尘
• 6.1.2 敢于消灭自身优势，多向竞争对手学习
• 6.1.3 接受培训很重要，但自我培训更重要
• 6.1.4 坚持自我优化，让自己成为公司的资本
• 6.2 内部循环流动
• 6.2.1 干部须在宽度上不断提升自己
• 6.2.2 通过片联组织推动干部循环流动
• 6.2.3 坚持轮岗制和轮值CEO制度
• 6.2.4 做好华为干部的转身管理
• 6.3 能上能下的职业通道
• 6.3.1 把蓝军建设成干部的反向实习基地
• 6.3.2 完善干部的“之”字形成长路线
• 6.3.3 建立干部的职业发展通道
• 6.3.4 创造干部成长的内部竞争环境
• 6.4 干部群也要末位淘汰
• 6.4.1 不达目标零奖金
• 6.4.2 不打粮的干部要下台
• 6.4.3 干部末位淘汰也要日常化
• 第7章 梯队发展
• 7.1 建设后备干部队伍
• 7.1.1 发现和培养人才是干部的重要责任
• 7.1.2 通过关键岗位群储备干部人才
• 7.1.3 完善后备干部持续涌现的机制
• 7.2 打破思维瓶颈
• 7.2.1 落实干部培训，把实践上升到理论
• 7.2.2 学习公司文件，领会高层智慧精华
• 7.2.3 关键是教会干部精神方法论
• 7.3 激发干部的狼性
• 7.3.1 管理就要有欲而刚
• 7.3.2 培养一群敢于抢滩登陆的勇士
• 7.3.3 从大节上选拔有奋斗精神的干部
• 7.4 给机会，给平台
• 7.4.1 打造鲜活团队，让年轻人冲在前面
• 7.4.2 领袖型人才要抓紧时间提拔
• 7.4.3 机会要倾向于有成功实践结果的干部
• 7.5 给成长以包容
• 7.5.1 不要对干部求全责备
• 7.5.2 允许犯错，但要有进步
• 7.5.3 原则性错误坚决不能犯
• 参考文献