突破现实的困境

提出了问题，但是解决方案？10-25

废话太多，你不能指望咨询公司的人会有什么真知灼见，毕竟他们根本没有真正运营过企业，都是事后诸葛亮01-29

1.通过常规的商业书籍或咨询项目报告获得的框架和工具有助于构建你的思维体系，并形成一些想法。但它们往往无法帮助我们突破真正的障碍，制定出优秀的战略，因为战略的人性面远远压倒了智力层面的因素。2.德鲁克：文化能把战略当早餐吃。3.芒格和巴菲特：95%的行为都是由个人或集体激励促成的，甚至可能是99%。4.宁愿选择成为优秀行业中的一家普通公司，也不要成为一家一般行业里的优秀公司。5.察觉不祥征兆很容易，但要做出反应却很困难。要与趋势做朋友，克服短视、逃避和懒惰。03-11

数据和图表有价值，文字部分还是老生常谈。更适合以ppt的形式呈现。01-25

这就是把PPT内容简单的凑成一本书，其实挺差的，只有几页有高水准。01-10

确认了一些常识，没有新收获。05-04

还可以 但是太老套了 和马云 曾明的战略规划一比就是天上地下了02-13

体现麦肯锡水准的一部作品。09-30

关于战略制定和执行的麦肯锡方法论，作为外文读物中为数不多的翻译优秀的一本了，当然书本身写的也比较有趣味。06-29

顶级咨询公司的人思考问题、抽象问题的能力的确牛逼，很多都是日常工作中可以观察到的现象，但是被模型一解释就令人茅塞顿开且印象深刻。OKR是破解战略中的人性面的得力工具。另外一点感受就是阿里文化的确博大精深，暗合（或者是设计如此）本书中很多理念（毕竟阿里战略办公室里还是有很多前咨询公司的大佬）。02-16

战略会议更像一场show 最重要的是第一年的预算 各个事业部的负责人为了自尊 职位和组织中的地位精心画了一个曲棍球曲线 在阐述业务预期时总展现出强大的信心 但实际上明年做的和今年没什么区别 资源也以沫花生酱的方式分配 这样的游戏无法使企业突破 p102十个重要变量 p131创新者的窘境是短视 奈飞2011从dvd转流媒体 股价下跌80% 迷糊不清的长期威胁没有眼下的困难那么危险 不愿意为前景不明的创新业务投入资源 而让仍可盈利但增长疲软的长期业务缺乏资源 最初创建的业务总是神圣不可侵犯 没有人愿意领导新业务02-09

看完之后看看作者，果然是咨询公司的人写的。指出一堆问题，提出一堆有意思的观察，到解决方案环节开始虚无缥缈的瞎扯。06-20

对于企业的人性面描述得很精彩，但后续的破局solution却也感觉平平，有一种“我们也没招这样看起来也许能好一点”的无力感。倒是参考书目含金量不错，可以作为延伸阅读细找来看。10-14

这本书肯定算不上最高深的战略书籍，但是肯定算得上最可靠的战略书籍。有关战略的书籍成千上万，几乎每一本书都提出了一个言之成理，能够自圆其说的战略框架、战略方案。但是这些书籍基本上都有一个通病：结论不可靠。为什么这么说呢？问题不是别的，恰恰出在作者形成并论证他们结论的过程，也就是说毛病出在作者证明自己结论的手法之中。而这种手法又有意或无意的利用了人类的一种与生俱来的认知上的归因谬误特性，即容易错误地在时间上先后发生的两件无关的事之间建立一种因果关系，简单地认为前面发生的事就是后边的事发生的原因，即使这两者之间真的事没有任何关系，既没有因果关系，也没有逻辑上弱得多的相关关系。而研究企业战略的作者在对成功企业进行分析时，也会有意无意的犯这样的错误，甚至是（后文见书评正文）12-04

公司战略实践领导人最喜欢的战略图书清单：1：《战略：一部历史》2：《创新者的窘境》3：《好战略，坏战略》4：《孙子兵法》5：《合作竞争》6：The Lords of Strategy:7：《反脆弱：从不确定性中受益》8：《信号与噪声》9：《思考，快与慢》战略的历史军事根源：10：《罗马帝国衰亡史》11：《战争论》12：《冲突的战略》把“人性面”不当做理性的二元对立，而是考虑在战略的制定与实施中的“合理边界”，那么你的战略会充满人性化并执行得相当漂亮。人性的缺陷——风险厌恶、过度自信、盲目推断、锚定心态等等，都会在执行过程中体现出来。对传统经济学假设人是理性、战略是客观的，提出了质疑。在某种意义上，战略讲究的是概率，而不是确定性，没有人喜欢幸存者偏差10-17